Psychische Belastung am Arbeitsplatz- was kann ich als Führungskraft tun?

Herr Müller ist schon wieder krank, diesmal ist es Magen-Darm. Er schläft schlecht und trinkt jeden Tag fünf Tassen Kaffee, um sich wach zu halten. Andere Mitarbeiter sehen ihn apathisch vor dem Computer sitzen. Das kommt in letzter Zeit häufiger vor. Vielleicht simuliert er ja nur, um öfter zu Hause bleiben zu können? Vielleicht ist es doch etwas Ernstes? Wenn ja, sollte jemand etwas dagegen tun und handeln … oder vielleicht doch nicht? Man will ja niemandem zu nah treten.

Die Antwort auf diese Fragen ist, wie so vieles, oft subjektiv. Während für manche Menschen der auffällige Mitarbeiter eigentlich stinknormal ist, sehen andere schon den Tsunami auf sich zukommen „Was? Und da hast du immer noch nicht reagiert? Also den würde ich sofort in die Klapse schicken!“

Man kann zwar beobachten, dass die Angst vor „der Psyche“ weniger wird, dennoch sind Tabuisierung und Stigmatisierung immer noch Realität in vielen Unternehmen. Während es einen sehr normalen Umgang mit Mitarbeitern gibt, die sich das Bein gebrochen haben, sind wir von einem solch normalen Umgang mit Menschen, die auffallend psychisch belastet zu sein scheinen, noch meilenweit entfernt. Das ist durchaus nachvollziehbar: Das gebrochene Bein kann jeder sehen, der Bruch heilt und auch das ist sichtbar. Anders als bei der Psyche. Dies führt zu Unsicherheit. Und zwar bei Führungskräften und bei Mitarbeitern, die Bedenken davor haben, psychische Probleme anzusprechen.

Die Psyche und der Job

Tatsache ist, ungefähr drei Viertel der Personen mit einer psychischen Erkrankung sitzen nicht, wie man vielleicht vermuten würde, zu Hause in ihrem stillen Kämmerlein, sondern sind erwerbstätig. Einen Job zu haben, kann ein Schutzfaktor sein. Nicht erwerbstätig zu sein manchmal gefährlicher für die eigene Gesundheit. Dennoch bleibt, dass sich die Arbeitsrealität vieler Menschen in den letzten Jahren drastisch verändert hat, was zu einer Zunahme eines negativen Beanspruchungserlebens führt. Mittlerweile berichtet etwa jeder fünfte Arbeitnehmer, dass er sich von der Arbeit erschöpft fühlt. Etwa genauso viele Menschen beschreiben, dass sie nach der Arbeit nicht mehr richtig abschalten können. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Studien zur Zunahme der psychischen Belastung und auch zur Zunahme psychischer Erkrankungen gibt es zahlreiche. Und mindestens ebenso viele Studien zeigen den Zusammenhang zwischen erhöhtem Stress und verminderter Leistungs- und Arbeitsfähigkeit. Unabhängig von Debatten darum, ob die erhöhten Zahlen nun auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück zu führen sind oder wie stark sie durch eine verstärkte Wahrnehmung des Problems psychischer Belastung und psychischer Erkrankungen bedingt sind, sehen sich Führungskräfte vieler Unternehmen mit immer mehr Fehltagen aufgrund von psychischen Erkrankungen konfrontiert. Das kostet, denn wer wegen eines psychischen Problems ausfällt, fehlt im Job in der Regel deutlich länger als wegen jeder anderen Erkrankungsform. Und nicht selten steckt hinter „Rücken“, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder anderen somatischen Erkrankungen auch erhöhter Stress und ein negatives Beanspruchungserleben. Da die meisten von uns Menschen nicht darauf achten, welche Signale uns Körper und Psyche senden, muss manchmal erst der Körper „schlapp machen“, damit wir ins Handeln kommen. Es gibt ein sehr schönes Zitat, das ich als sehr zutreffend empfinde: „Geh du vor, sagt die Psyche zum Körper. Auf mich hört er eh nicht.“.

Aber zurück zur Ausgangsfrage: Woran können Sie als Führungskraft im Arbeitsalltag nun psychisch belastete Mitarbeiter erkennen und wie sieht der angemessene Umgang mit ihnen aus?

„Das Zauberwort heißt in diesem Fall nicht „bitte“, sondern „Veränderung“

Zur Entlastung vorweg: Sie müssen kein Psychiater, Psychologe oder Psychologischer Psychotherapeut werden, um psychisch belastete oder erkrankte Mitarbeiter identifizieren zu können. Es ist sogar gut, wenn sie nicht allzu sehr in Diagnostik geschult sind, denn anderenfalls geraten Sie schnell in die Falle als Führungskraft zum Therapeuten zu mutieren.

In Ihrer Rolle als Führungskraft geht es darum, auf dauerhafte Veränderungen zu achten. Anhaltende Veränderungen sind meist ein eindeutiges Signal, um einmal genauer hinzuschauen und das Gespräch zu suchen. Sie sollten immer dann hellhörig werden, wenn Sie bei einem Ihrer Mitarbeiter Veränderungen bemerken, d.h. sich jemand für ihn untypisch verhält. Solche Veränderungen können in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachtet werden, beispielsweise

• allgemeine Leistungseinbußen, z.B. Fehlzeiten häufen sich, ein Mitarbeiter erscheint häufig unpünktlich, für die Erledigung einer bekannten Aufgabe braucht jemand deutlich mehr Zeit als sonst, Mitarbeiter bleiben dauerhaft länger, es zeigt sich eine erhöhte Fehlerquote




• verändertes Sozialverhalten, z.B. ein Mitarbeiter, der sonst häufig mit den Kollegen einen Schnack gehalten hat, zieht sich zurück oder ein anderer „dreht richtig auf“, obwohl Sie ihn so gar nicht kennen




• emotionale Veränderung: Ein Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und ärgerlich oder erscheint sehr traurig und niedergeschlagen




• (psycho)somatische Symptome, z.B. berichtet ein Mitarbeiter von Schlafstörungen, anhaltender Erschöpfung oder Appetitlosigkeit




• Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, z.B. erscheint jemand ungepflegt oder Sie haben den allgemeinen Eindruck (mehr vom Bauchgefühl her), der andere „sieht schlecht aus“

Viele dieser Anzeichen können Sie beobachten, wenn Sie regelmäßigen Kontakt mit Ihren Mitarbeitern haben. Aber, Vorsicht. Wir Menschen sind oft damit beschäftigt, „dem Kind einen Namen zu geben“ und Ursachen zuzuschreiben. Achten Sie darauf, keine eigenen Diagnosen zu stellen. Das ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Man kann bestimmte Verhaltensauffälligkeiten bemerken und auch ansprechen, ohne sie gleich zu interpretieren („Herr Müller, Sie kommen mir ganz depressiv vor.“). Die tatsächliche Bestimmung, ob es sich nun um eine psychische Erkrankung handelt oder nicht, ist Fachleuten vorbehalten. Als Führungskraft sollten Sie daher nicht zu tief in die psychischen Geschehnisse Ihres Mitarbeiters eintauchen. Sie können und sollten aber dennoch das Gespräch suchen – nicht als Therapeut (das ist nicht Ihre Aufgabe) – sondern in einer wertschätzenden und unterstützenden Rolle. Warum Enttabuisierung und offene Kommunikation auffälliger Verhaltensweisen jedoch ein Muss ist, verdeutlicht ein Zitat von Albert Einstein:

„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

Oft bemerken Führungskräfte und Arbeitskollegen sehr schnell psychische Auffälligkeiten bei anderen, trauen sich jedoch nicht, diese auch anzusprechen. Dahinter steckt oft die Unsicherheit davor, etwas falsch zu machen, sich ungefragt in das Privatleben anderer einzumischen oder die Situation gar noch schlimmer zu machen.

So nachvollziehbar die Sorgen und Befürchtungen sind, so leicht können sie auch widerlegt werden. Eine psychische Erkrankung hat meist eine (sehr) lange Vor- oder Leidensgeschichte. Wer psychisch belastet ist, freut sich über ehrliches Interesse, auch wenn dies nicht immer sofort von Betroffenen so kommuniziert wird. (Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.) Die Angst davor, durch das Aussprechen der auffälligen Verhaltensweisen, eine psychische Krankheit „noch schlimmer“ zu machen, ist unbegründet. Niemand kann durch ein Gespräch in eine psychische Erkrankung getrieben werden – von Mobbing und andere Formen verbaler Gewalt einmal abgesehen.

In vertrauensvoll geführten Gesprächen lassen sich Betroffene teilweise gerne auf Hilfsangebote ein, denn oft besteht der Leidensdruck nicht erst seit gestern. Ein schöner Nebeneffekt ist, dass auch die Teammitglieder sehen, wie der betroffene Mitarbeiter unterstützt wird und sich so vielleicht trauen, auch mit möglichen eigenen psychischen Problemen zum Chef zu gehen. Vor allem passiert nicht ein Phänomen, das ich häufig erlebe: Im Team gleichen die Kollegen eine durch eine psychische Belastung ausgelöste Minderleistung aus, was dazu führt, dass alle Kollegen dauerhaft mehr leisten als sie eigentlich können und wollen. Das kann jedes noch so gute Team vor eine Zerreißprobe stellen. Je früher erkannt, angesprochen und unterstützt wird, desto arbeitsfähiger bleibt das gesamte Team. Eine Art Handlungsleitfaden bietet das „H-I-L-F-E Konzept“, das vom BKK Dachverband und der Familien-Selbsthilfe Psychiatrie entwickelt wurde. Der umfassende Leitfaden enthält neben Basisinformationen über psychische Erkrankungen eine Handlungshilfe für Vorgesetzte.

Das „H-I-LF-E Konzept“: Ein Handlungsleitfaden für Führungskräfte für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern

Schritt 1: Hinsehen

Der erste Schritt ist, so banal es klingen mag, nicht nur wahrzunehmen oder zu bemerken, dass ein Problem vorliegen könnte, sondern wirklich hinzusehen. Oft bemerken wir irritierend wirkende Verhaltensweisen bei den Menschen um uns herum, messen ihnen jedoch entweder nicht genug Bedeutung zu oder gehen ihnen gezielt aus dem Weg. Die Folge ist, dass das Verhalten entweder ignoriert oder hinter dem Rücken der betroffenen Person zum Thema gemacht wird. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft hellhörig werden („Könnte auch eine psychische Belastung hinter dem Verhalten stecken?“) und so früh wie möglich ein Vier-Augen-Gespräch suchen. Die beobachteten Verhaltensweisen sollten an konkreten Situationen beispielhaft veranschaulicht werden, so dass es für Ihren Mitarbeiter konkreter und nachvollziehbarer wird. Interpretationen, Verallgemeinerungen, Beurteilungen, Vorwürfe und psychiatrische Begriffe gilt es zu vermeiden. Ziel ist es, die Unterstützung des Unternehmens zu signalisieren, selbst wenn der Mitarbeiter dies zunächst ablehnt. Wenn ein Mitarbeiter Ihre Einschätzung nicht teilt oder Ihre Sorgen von sich weist, dann versuchen Sie nicht, ihm auf Biegen und Brechen „beizubringen“, das Ihre Wahrnehmung die richtige ist und der andere doch bitte einsehen soll, dass er ein psychisches Problem hat. Erstens können Sie sich irren und es steht tatsächlich eine relativ harmlose Erklärung hinter dem Verhalten. Es kann auch sein, dass Sie „den richtigen Riecher“ haben, aber der Mitarbeiter noch Zeit braucht, sich ihnen (oder jemand anderem gegenüber) zu öffnen. Denken Sie immer daran: Die Psyche gehört für uns zu den schützenswertesten Dingen. Und wenn im Betrieb eine Kultur herrscht, in der man sich lieber die Beine abhaken würde als zuzugeben, dass man depressive Symptome oder Panikattacken bei sich bemerkt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter zunächst jede in diese Richtung gearteten Andeutungen von sich weisen. Wichtig ist: Bleiben Sie dran und bieten Sie ggf. ein weiteres Gespräch in einem Abstand von 2-4 Wochen an.

„Man sieht oft etwas hundert Mal, tausend Mal, ehe man es zum allerersten Mal wirklich sieht.“
C. Morgenstern 

Reagiert der Mitarbeiter nicht auf das Hilfsangebot und bemerken Sie weiterhin das auffällige Verhalten, ist es als Führungskraft an der Zeit, deutlich Initiative zu ergreifen. In einem erneuten Gespräch sollte der Mitarbeiter nochmals auf sein Verhalten hingewiesen und diesmal auch aktiv Lösungsmöglichkeiten besprochen werden. Sowohl betriebliche als auch private Ressourcen können beleuchtet werden: „Gibt es vielleicht einen Kollegen, dem Sie sich anvertrauen können?“ Zudem sollten Betroffene nun auch dazu motiviert werden, interne oder externe Beratungsstellen aufzusuchen.

“Initiative is doing the right thing without being told.” V. Hugo

Sie haben schon mehrere Gespräche versucht, aber es hat nichts gefruchtet? Der Mitarbeiter verhält sich weiterhin „komisch“? Dann ist es wahrscheinlich an der Zeit, den Hut der Führungskraft aufzusetzen und die Lenkungsfunktion wahrzunehmen. D.h. es ist nun wichtig, konkrete Arbeitsziele zu vereinbaren und Erwartungen (z.B. Inanspruchnahme einer Behandlung oder einer stützenden Maßnahme) zu formulieren. Nach dem Leitsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ sollten Sie dabei jedoch die Selbstverantwortung des Mitarbeiters betonen.

„Wessen wir im Leben am meisten bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir [eigentlich] fähig sind.“ R. W. Emmerson

Ein häufiger Fehler, im Umgang mit psychisch erkrankten Menschen ist es, sie wie Kinder zu behandeln, indem man ihnen bestimmte Aufgaben und Verantwortung entzieht „das kriegt er nicht (mehr) hin“. Ein weiterer häufiger Fehler ist, genau das Gegenteil zu tun: „Der muss das gebacken kriegen, das ist sein Job“. Viele Betroffene sind jedoch um einiges arbeitsfähiger, wenn man die Arbeitsbedingungen an die gegebene Leistungsfähigkeit anpasst. Dabei ist eine gesunde Balance zwischen Fördern und Fordern bzw. Unter- und Überforderung von großem Wert. Neben dem Zeigen von Geduld, Fürsorge und Verständnis sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterhin als erwachsene Person ernst nehmen und damit an bestimmten Leistungsanforderungen festhalten. Oft sind Betroffene nicht mehr in der Lage, sich aktiv um ihre Gesundheit zu kümmern. In solchen Fällen kann gut gemeinter Druck eine Bewegung anstoßen. Arbeitsanforderungen und Erwartungen sollten wenn möglich an die momentane Leistungsfähigkeit angepasst werden. Wichtig hierbei ist, getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen transparent zu kommunizieren. Diese zu dokumentieren kann dabei helfen, Gedanken zu sortieren und sie konkret festzuhalten.

„Fördern oder fordern? Fördern und fordern? Fördern durch fordern?“ M. Montessori

Der letzte Schritt ist, Fachleute ins Boot zu holen. Als Führungskraft kommen Sie bei psychischen Erkrankungen häufig an Ihre Grenzen. Die Zusammenarbeit mit Helfern bietet die Chance, eine Eskalation einer psychischen Krise zu verhindern. Anlaufstellen sind z.B. Sozialberatungen, sozialpsychiatrische Dienste (SpDi), Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, telefonische Beratungsdienste oder Betriebsärzte. Dieser Schritt ist im „H-I-L-F-E Konzept“ als Stufe 5 formuliert. Meine Erfahrung ist, dass es sich lohnt, betriebliche und außerbetriebliche Helfer möglichst früh einzubeziehen. Nicht selten komme ich zu Beratungsaufträgen, in denen Vorgesetzte bereits seit mehreren Jahren mit einem belasteten Mitarbeiter versuchen, allein alles hinzukriegen und sich erst sehr, sehr spät an die Personalabteilung, den Betriebsarzt o.ä. wenden. Meist ist in solchen Fällen auch nicht die Empfehlung an den Mitarbeiter ausgesprochen worden, sich an adäquate Stellen im Betrieb oder außerhalb zu wenden. Meine Erfahrung zeigt: Wo alle möglichst frühzeitig offen miteinander kommunizieren und gemeinsam schauen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es eine gute Lösung für alle Beteiligten gibt. Denn das ist letztendlich die Voraussetzung dafür, dass ein fähiger Mitarbeiter dem Betrieb erhalten bleibt und dass der Mitarbeiter die Sicherheit hat, dass er und sein Arbeitsplatz perspektivisch auf festem Grund stehen.

Sie bemerken, dass Mitarbeiter X in letzter Zeit z.B. mehr Fehltage hat als sonst. Wenn er bei der Arbeit ist, macht er einen gehetzten und müden Eindruck. An seinem äußeren Erscheinungsbild kann man schon morgens erkennen, wie der Tag heute laufen wird. Er erledigt Aufgaben zu spät oder nicht hinreichend. Sie suchen ein Vier-Augen-Gespräch und erklären ihm Ihre Wahrnehmung. Dabei beziehen Sie sich auf konkrete Verhaltensweisen und Situationen, ohne ihn als Person infrage zu stellen. Sie signalisieren Ihre Unterstützung und bieten ggf. einen weiteren Gesprächstermin an. Gerne kann der Mitarbeiter freiwillig auf Sie zukommen (Hinsehen). Ein paar Wochen vergehen und Sie bemerken, dass die Verhaltensweisen des Mitarbeiters weiter bestehen oder sogar noch schlimmer geworden sind. Sie suchen erneut ein Gespräch und besprechen diesmal konkrete Lösungs- und Hilfsangebote. Sie motivieren ihn dazu, soziale Unterstützung einzuholen (Initiative). Sie geben dem Mitarbeiter wieder Zeit, etwas zu verändern. Falls Sie das Gefühl haben, dass die Gespräche nicht den gewünschten Erfolg hatten, ist es an der Zeit, in die Rolle der Führungskraft zu wechseln. Sie besprechen, welche Erwartungen Sie hinsichtlich der Inanspruchnahme von Unterstützungsmaßnahmen haben und räumen dem Mitarbeiter Eigenverantwortung ein (Leitungsfunktion wahrnehmen). Bestimmte Aufgaben scheinen den Mitarbeiter in der jetzigen Situation zu überfordern. Sie entlasten ihn in diesen Fällen und kommunizieren das transparent, sodass der Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen kann. Möglicherweise bieten Sie ihm gleich an, die entzogenen Aufgaben wieder übernehmen zu können, sobald er sich wieder bereit dafür fühlt. Andere Aufgaben klappen noch ganz gut und sollten aufrechterhalten werden. „Ich sehe, dass sie dieses und jenes noch sehr gut meistern. Ich traue Ihnen zu, da weiterzumachen.“ (Führungsverantwortung). Sie haben dem Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben, haben versucht, eine gute Balance zwischen Fördern und Fordern zu erreichen. Dennoch haben Sie das Gefühl, an Ihre Grenzen zu kommen, zumal der Mitarbeiter weiterhin Leistungseinbußen zeigt und einen weiterhin gehetzten, müden und überforderten Eindruck macht. Sie entscheiden sich, Fachleute ins Boot zu holen (Experten hinzuziehen).
Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie man das H-I-L-F-E Konzept konkret anwenden könnte. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Mensch individuell ist und es im Grunde keine goldene Regel dafür gibt, was zu tun ist. Dennoch können Sie sich als Führungskraft an den genannten Schritten orientieren, um nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern auch sich selbst die Bewältigung solcher Situationen etwas leichter zu machen.

BONUSMATERIAL: Ihre Ressourcen zum Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern