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Wir wissen, dass Arbeit grundlegend gesund halten und Sinn stiften kann wie Selbstwirksamkeitserfahrungen ermöglicht. Wir wissen aber auch, dass Arbeit mit negativen Belastungsfolgen verbunden sein kann. Das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell der beruflichen Gratifikationskrise sind zwei empirisch gut beforschte Modelle, die erklären, wann unerwünschte psychische und physische Negativfolgen wahrscheinlich sind. Berufliche Belastung und langanhaltender Stress gehen beispielsweise einher mit muskuloskeletalen Beschwerden, koronaren Herzerkrankungen und vor allem psychischen Erkrankungen, die in den vergangenen Jahren immer weiter zunehmen. Auf der Seite der Unternehmen sind Leistungsabfälle und die Zunahme von Fehlzeiten (manchmal auch eine Erhöhung der Fluktuationsrate) zu beobachten. Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern kosten Unternehmen Geld. Richtig viel Geld. Und zwar nicht nur dann, wenn Mitarbeiter in Folge von chronischem Stress krank werden und fehlen (später teuer wiedereingegliedert werden müssen), sondern insbesondere auch dann, wenn sie zwar zur Arbeit kommen, aber nicht voll leistungsfähig sind (sog. Präsentismus).
Verhältnis- und Verhaltensprävention

Interventionen im Betrieb können auf zwei Ebenen ansetzen. Einmal auf der Ebene der Verhältnisse. Im Mittelpunkt stehen hier die Bedingungen am Arbeitsplatz, mit dem Ziel, Ursachen für Stress in der Arbeitssituation oder der Aufgabengestaltung zu beseitigen. Von der Verhältnisprävention abzugrenzen ist die Verhaltensprävention. Im Fokus steht das Verhalten einzelner Personen mit dem Ziel, die individuelle Bewältigungskompetenz ungünstiger Arbeitssituationen zu fördern. Hier setzen Stressbewältigungs- oder Konflikttrainings an. Wenngleich unter Primärpräventionssicht Maßnahmen der Verhältnisprävention zu bevorzugen sind (weil umfassender und aufgrund der strukturellen Veränderungen nachhaltig), sind verhältnispräventive Maßnahmen im Betrieb leichter durchführbar und ein guter Einstieg in die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Aber bringt das überhaupt etwas?

Effekte betrieblicher Stressbewältigung

Das Training für Führungskräfte und die wissenschaftliche Begleitforschung

Die Langzeiteffekte eines Trainings zur Stressbewältigung wurden in einer wissenschaftlich anspruchsvollen StudieLimm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148 erforscht. Auf der Basis des Modells der beruflichen Gratifikationskrise wurde ein Stressbewältigungstraining etwa 170 produktionsnahe Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management am Arbeitsplatz entwickelt. Das Stressbewältigungstraining sah ein zweitägiges Training sowie zwei kurze Auffrischungssitzungen (jeweils 180 min) im zeitlichen Abstand von drei bzw. sechs Monaten vor. Pro Training nahmen etwa 8 bis 12 Führungskräfte teil. Geleitet wurden die Trainings von zwei Trainern. Zusätzlich gab es die Möglichkeit zur individuellen Beratung während des Trainingszeitraums. Im Training sollten die individuellen Stressbewältigungsfähigkeiten und die Nutzung eigener Ressourcen verbessert werden. Inhaltlich ging es zu wie in vielen Stressbewältigungstrainings: Im Fokus standen beispielsweise eine verbesserte Wahrnehmung körperlicher Anspannung, die Analyse typischer Stress-Situationen, die Förderung der Fähigkeit zur Problemlösung, konstruktive Kritik und Ärgerbewältigung, Reduktion unrealistischer Kontrollerwartungen, aber auch der Aufbau sozialer Studiendesign StressbewältigungstrainingNetzwerke.

Für die wissenschaftliche Begleitforschung wurden die teilnehmenden Führungskräfte zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt:

Die erste Gruppe nahm sofort an dem Stressbewältigungstraining teil, die zweite erst nach mehr als einem Jahr.

In beiden Gruppen wurden zu drei Messzeitpunkten die psychologische Stressreaktivität, die physiologische Stressreaktivität (z.B. Erhebung des Cortisolspiegels und des Enzyms alpha-AmylaseDabei handelt es sich um ein Enzym, welches im Speichel produziert wird und das damit auch Auskunft über die Aktivität des sympatischen Nervensystems geben kann. über den Speichel), der Grad an Depression und Angst sowie das Vorliegen von Gratifikationskrisen. Neben einer Erhebung einer sogenannten Baseline vor dem Training erfolgte ein Gesundheitscheck und die Erhebung der Daten nach einem Jahr und noch einmal nach dem zweiten Jahr. Ein solches Design ist sehr aufwendig und teuer, weswegen es bisher wenige Studien dieser Art gibt.

Die Effekte

Das Stressbewältigungstraining führte zu einer Verbesserung der selbstberichteten Stressreaktivität (SRS) und der Amylase (als Marker der physiologischen Stressreaktivität). Interessanterweise verstärkten sich die im ersten Jahr beobachteten positiven Effekte tendenziell im 2-Jahres-Zeitraum.
Der Cortisolspiegel zwischen den Führungskräften, die am Training teilnahmen und jenen, die nicht teilnahmen (bzw. richtigerweise darauf warteten, teilzunehmen), unterschied sich nicht. Die Depressionswerte verbesserten sich tendenziell in beiden Gruppen, mit etwas stärkerer Ausprägung bei den Führungskräften, die am Training teilnahmen.
Die Teilnehmer selbst waren sehr zufrieden mit dem Training. Subjektiv nach dem Erfolg befragt, gaben die Teilnehmer nach einem Jahr (und noch stärker nach zwei Jahren) an, im letzten Jahr gelernt zu haben besser mit Stressbelastungen am Arbeitsplatz umgehen zu können und über 70% stuften die Teilnahme am Training nach einem Jahr als persönlich sinnvoll ein, nach zwei Jahren waren es sogar über 80%.

Fazit

Stressbewältigungstrainings liefern einen Beitrag zur Reduktion von psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Als Erfolgsfaktoren für die Einführung und Durchführung eines solchen Trainings werden benannt:

  • Einbindung aller Akteure von Beginn an (betrifft Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsarzt, Betriebsrat und Betroffene)

  • das Training wird sinnvoll eingeleitet, z.B. durch eine psychische Gefährdungsanalyse

  • Das Angebot war für die Führungskräfte kostenlos und die Teilnahme erfolgte während der Arbeitszeit

  • Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen kamen zusammen und in Austausch

  • Kombination von Einzelberatung und Gruppentrainings

  • Fokussierung auf den Aufbau von Veränderungsmotivation

  • Rekursive Rückkopplungsprozesse, die verhältnispräventive Maßnahmen anstoßen sollten (z.B. Rückmeldung häufig genannter Probleme an das Management, so dass auch Team- und Organisationsfragen Berücksichtigung finden, Gesundheitszirkel)

  • Parallel zur Stressprävention sollten sinnvollerweise Führungskräfteschulungen und-coaching („gesundheitsorientierte Führung“) stattfinden.

Quelle und Originalartikel

Die gesamte Studie mit den Informationen zum Training und allen Ergebnissen wurde auf englisch in der Zeitschrift „Occupational Environmental Medicine“ 2011 veröffentlicht.

Limm H., Gündel H., Heinmüller M., Marten-Mittag B., Nater U., Angerer P. (2011). Stress management interventions in the workplace improve perceived stress reactivity: a randomized controlled trial. Occupational Environmental Medicine, 68, 126-133. doi 10.1136/oem.2009.054148

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